每个班组长都知道，要把质量、效率、改进抓好。
道理都懂，可一做就废。为什么？
因为现实很骨感。
你在这头拼命使劲，那头却可能处处是阻力，光有决心和方法可不够，还得树立消磨阻力的正确心态，做到6个字：有策略地坚持。
最大的阻力，是标准摇摆和部门隔阂。
A. 生产与质量的冲突持续不断。
上面催着要产量、要交货，你的直属领导可能暗示"差不多就行了，先保进度"。这时，你若坚持质量标准，反而显得"不懂事"、"拖后腿"。
这种压力下，质量很容易成为第一个被牺牲的指标。
B.上游来料的不配合。
你把自己这道工序管得再好，如果上一道工序流下来的半成品就有问题，你怎么办？
去找他们，对方可能一句"一直就是这样，你们将就一下"就把你打发了。
怎么办？
别空口说来料"质量不行"。
拿出具体数据：不良率是多少？造成了多少返工工时？用成本让领导和同事意识到，不抓来料质量，效率根本是空谈。
主动与上下工序沟通，建立简单的质量反馈机制，让问题暴露在阳光下，才能推动共同解决。
你想优化效率，但巧妇难为无米之炊。这里最大的阻力是资源不足和流程僵化。
生产线的机器动不动就出故障，申请维修或换新，总是石沉大海，遥遥无期，维修部门响应慢，你急得像热锅上的蚂蚁，甚至领导还觉得你在找借口。
而且，领个物料要跑三个部门签个字；想增加一个工装夹具，需要打一堆报告等审批。
旧的流程像一条绳索，绑住你的手脚，让你眼睁睁看着时间浪费掉。
怎么应对？
A. 小范围试点。
不要总想着一劳永逸。先在一个工位、一道工序上做小的工艺技术改进，做出成效，用成果去争取更大力度的支持。
B. 算清经济账。
向领导申请资源时，别只说"机器老坏"，要说"因为这台机器故障，上月我们损失了XX工时，相当于少生产了XX件产品，影响了XX元的交付"。
效率的提高，更多是通过优化流程、扫清障碍争出来的。
改进最难，因为它要改变人和打破惯性。
最大的阻力是观念陈旧、激励缺失。
企业里一直存在"多一事不如少一事"的文化。当你鼓励员工提改进建议，但他心里想："提了也没用，上次提的现在都没下文"。
大家宁愿按老路子走，最保险。
当你跟领导谈一个需要投入少量时间和资金的改进方案，领导可能说："先把产量完成再说。"
在很多管理者眼里，改进是时间和资金成本，不到万不得已不投入。
班组还缺乏一些科学的改进方法。
大家都能看到了问题，但不一定知道该怎么系统地去解决。班组里没有一个简单的流程，让好的想法能够被看见、被评估、被实施，错过许多改进的大好时机。
班组长得这么干：
A. 自己先树榜样。
班组长亲自带头推动一两个小改进，并且让它成功。让团队成员看到，改进是可行的，并且能让大家工作更轻松。
B. 为员工兜底和邀功。
创造一个安全的改进环境，告诉大家"大胆试，责任我来担"。同时，只要改进有了效果，哪怕再小，也要公开表扬，并为他们向公司争取奖励。
C. 把改进和成绩挂钩。
把员工提出的改进建议所带来的效益（如节省了多少时间），体现在班组的业绩报表上。用实打实的成绩，向上级证明改进的价值。
改进最大的敌人，不是资源不足，而是大家习惯了"本来就这样"的思维定式。
面对阻力，班组长真正的能力是有策略地坚持。
想要拿到质量、效率、改进这三项成果，我们得认清一个现实：
班组长的工作，很大程度上就是在与各种限制和阻力共舞，你不可能一夜之间消除所有障碍。
因此，真正的能力不在于空有理想，而在于有策略地坚持。
如果跨部门协调太难，就先把自己的班组管到极致，用无可挑剔的产出数据为自己赢得话语权。
如果资源申请不下来，就和团队一起，在现有条件下，做那些不花钱或少花钱的改进。
你的核心任务，是在力所能及的范围内，持续地"做一点，再做一点"。今天比昨天好一点，这就是最实实在在的成果。
管理这条路，本就是一场持续的"磨"：磨炼技能，也磨炼心性和智慧。
要把管好质量、效率、改进，当成一项不必达成完美的任务，而是一个持续努力、不断靠近的方向。
当你学会在现实约束下，依然能带领团队稳步向前时，你和你的团队，就已经变得无比强大。
0 comments:
发表评论