"江山易改，本性难移"。你面对的，是活生生的人，而非随意揉捏的橡皮泥。试图去改变一个员工，这是管理中绝对费力不讨好的行为。
改变成年人，是世上最难、成本最高的事
一个员工，二三十年的成长环境、教育背景、人生经历塑造了他现在的样子。
你觉得仅凭几次谈话、几次培训、几次绩效考核，就把他从内向变到外向？从"马大哈"变得极度严谨？从追求安稳变成拼命三郎？
我不否认有一定的可能，但是概率一定是渺小的。
而且你付出的时间成本、沟通成本、情绪成本，远远大于你可能的收益。更重要的是，这个过程充满了对抗和摩擦，他痛苦，你更痛苦。
最后往往是两败俱伤，他觉得自己被PUA了，你觉得他"烂泥扶不上墙"。
02
选对人，永远比改造人重要
如何选对？抛开简历上的那些表象，真正判断一个人无非两点。
第一是"志"。
他的职业发展期望，是否和你提供的机会匹配。
他想赚钱，你跟他谈理想；他想安稳，你让他去开疆拓土。
这就叫志不同，从一开始就不该走到一起。
第二是"道"。
他做人做事的基本原则，和你的团队价值观是否兼容。
他信奉个人英雄主义，你的团队强调协同作战；他做事喜欢打破规矩，你的团队文化强调稳步前进。
这就是"道不合"，走不长远。
选人的时候不要只是看表面的东西，感觉他的技能还凑合，但忽略了"志"和"道"的底层冲突，指望着进来后再慢慢"改造"、"熏陶"。
这无异于搬起石头砸自己的脚。
03
管理，是建立环境和机制，而不是教化人
那如果遇到员工有问题，难道就放任不管吗？肯定不是。
不要去管他的"本性"，要用制度约束他的"行为"。
比如，一个员工散漫，工作总是延期交付。
你天天找他谈心，讲守时的重要性，磨破嘴皮，他可能也只是在你面前装装样子。
但如果你建立一个机制：所有项目会议纪要明确记录每个人的承诺和截止时间，并直接关联到项目奖金和公开复盘。你看他改不改？
再比如，一个员工太孤立，从不跟团队协作。
你跟他讲再多团队的重要性，他内心也是毫无波澜。
但如果你调整绩效考核，将团队目标的权重提高到50%，并且设立必须通过协作才能完成的跨部门项目。你看他会不会主动去找人沟通？
你看，这就是用机制去矫正人的行为。高手管理者，都是设计好了一套系统，让制度替自己去工作，而非自己天天追在屁股后面说教。
04
扬长，而非补短，才能创造高效
每个人的能量是守恒的。他把精力用于弥补自己的短处，就意味着他在长处上的投入会减少。
一个极其内向的员工，你非要逼着他去上台演讲，你认为这是在锻炼他，他应该感恩。殊不知，在他的心里已经"问候"你几百遍了。
他不理解你，你不理解他，然后隔阂便产生了。
你要做的，是顺势而为。让内向的人去做深度思考和专业攻坚，让外向的人去搞客户关系和团队氛围，让谨慎的人去控制风险，让激进的人去突破创新。
团队之所以叫团队，就是因为成员之间是互补的。你作为管理者，是那个拼图的人，你要努力把各种形状的拼板，拼成一幅完整的作品。
而不是，拿着每块拼图，把它们都修成一模一样的方块，那最后你只能得到一堆废品。
05
接纳与引导，才是正确的管理
当你放弃了"改变人"的执念，你会发现，你的管理境界瞬间豁然开朗。你不再焦虑，不再愤怒，因为你理解了人性的复杂和多样性。
你开始接受了团队里人员能力和性格的不同，并且你会根据这些不同去安排工作。
A不是爱挑刺吗？好，那就让他去承担检查团队流程是否合理的任务，用他的"较真"帮助团队发现漏洞，规避风险。
B不是爱表现吗？好，那就把难啃的客户、需要露脸的任务交给他，让他为团队去"争面子"。
C不是爱闲聊八卦吗？好，那就把他发展成"自己人"，让他留意团队内部的真实声音，及时向你反馈。
你看，这些曾经让你头疼的员工，换个视角和心态，其实也不是那么"糟糕"了。至少事情有了些许转机。
所以，当你认为一个人"无可救药"的时候，不妨先放下"必须要改变他"的想法，重新去审视那些你认为的缺点，并且尝试用"正眼"去看。
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